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Segundo o PMBOK, ação preventiva é uma orientação documentada para a realização de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de consequências negativas associadas a riscos  do projeto.

Um exemplo claro em que a ação preventiva não está sendo considerada ou até mesmo ignorada é a quantidade de pessoas que ainda permanecem em suas casas em áreas de riscos de deslizamentos. Tanto por parte delas, tanto por parte do governo que faz de conta que está preocupado com essas famílias, porém, nem mesmo identica ou realiza o planejamento de uma ação preventiva para o próximo período de chuvas. Ou seja, 1 ano sem fazer nada e depois gastando milhões com as ações corretivas ( falaremos em um post posterior sobre as ações corretivas )

Prevenir é melhor que remediar….

Um fato que ocorre constantemente nas organizações é grande politicagem existente entre algumas áreas do cliente com alguns fornecedores.

Em uma consultoria que realizamos alguns anos atrás, presenciamos o seguinte cenário:

A Empresa “Confie em nós” fechou um contrato de outsourcing com o cliente onde todos os ações corretivas seriam dessa empresa. E os projetos, seria dada a preferência para essa empresa, porém, se essa não tivesse fôlego ou capacidade para realização do projeto esse poderia ser direcionado para outra empresa concorrente. Até aí, tudo bem…Será ?

Pois bem, em um determinado projeto, e não era qualquer projeto, a área cliente solicitou que o projeto não fosse conduzido pela empresa “Confie em Nós” ( vencedora do outsourcing), assim uma nova empresa foi convidada a enviar a proposta comercial.

No momento de fechar o projeto, um dos gerentes da área cliente informou que o projeto deveria ser fechado com a empresa titular, independente da capacidade ou fôlego para a realização do projeto. Essa decisão foi tomada a partir de um contato entre o diretor da empresa fornecedora ( “Confiem em Nós… Mais Ainda” )  e o gestor da área.

Resultado: a empresa sem profissionais com capacidade para conduzir o projeto, os usuários que utilizarão o produto não queriam a empresa por alegar alto risco, o custo seria superior, ai vem a pergunta: Por que fechar o projeto com a empresa “preferida” ?

Será que o gestor do projeto deve considerar a politicagem como um risco do projeto ?

Qual a chance de sucesso deste projeto ?

Um dos tópicos do código de ética e conduta do gerente de projetos é justamente promover uma interação entre os stakeholders ( partes interessadas )  do projeto.

Para isso, é necessário equilibrar os interesses de todas as partes, solucionar os interesses conflitantes, lidar com problemas e conflitos assim que surgirem,  interagir com a equipe e as partes interessadas de forma profissional e cooperativa, identificar e entender as diferenças culturais e ainda descobrir as preferências de comunicação ao identificar as partes interessadas.

Observem que são pontos importantes para que tenhamos um objetivo  comum entre os envolvidos do projeto. Estamos considerando aqui que todas as partes interessadas foram identificadas, neste momento estamos discutindo a forma com que as necessidades dessas partes serão atendidas pelo projeto.

É lógico que nem todas as necessidades poderão e serão atendidas, uma vez que o gerente de projeto deve analisar o impacto junto ao objetivo macro do projeto, declarado pelo sponsor ( patrocinador ) no termo de abertura, ou seja, se determinado stakeholders possui uma necessidade “relacionada” ao projeto porém não faz parte do objetivo do projeto, com certeza essa necessidade deverá ser deixada de lado.

As partes interessadas devem ser envolvidas e interadas de acordo com o plano de comunicação, porém, sempre de forma clara e transparente. É necessário que seja baseado no plano de comunicação, pois nada mais desagradável que um diretor de uma organização receber um relatório técnico da equipe.  Neste caso, a informação que deveria chegar neste nível da organização seria somente o status do projeto e os pontos críticos de atenção.

Resumindo, uma coisa é promover a interação das partes interessadas, outra coisa é enviar informações a todos e permitir que todos comuniquem em qualquer direção sem um planejamento adequado.

Certa vez, analisando uma empresa TI, constatei a divergência de opiniões em relação ao sucesso dos projetos.

Para a equipe técnica, sucesso seria entregar o software todo encapsulado, utilizando o que havia de melhor em aquitetura, linguagens, documentação técnica, etc.

Para a gerente comercial sucesso era a entrega do projeto no prazo, uma vez que a uma parcela da comissão pela venda estava vinculada a ultima entrega. ISSO É VERDADE !!!

Para o diretor ? Para ele o projeto não tinha importância, pois o cliente não era preferencial. ISSO TAMBÉM EXISTE, OK ?

Para o cliente, esse sim, estava preocupado com a qualidade dos artefatos produzidos ( tecnicamente falando e também em perfeito funcionamento ), o prazo de entrega, o custo ( que neste caso já havia sido acordado comercialmente com a empresa terceira ). Ou seja, o cliente espera nada mais, nada menos, do que aquilo que havia sido acordado na declaração de escopo e/ou na proposta comercial / contrato de trabalho.

No ponto de vista da empresa que executa o projeto, neste caso o fornecedor, o sucesso do projeto poderia se caracterizar por todos os itens do ponto de vista do cliente MAIS a conclusão do projeto sem estouro no orçamento ( uma vez que neste caso, o projeto havia sido fechado através de uma negociação de preço fixo ).

Resumindo:

O sucesso do projeto caracteriza-se por atender ou superar as expectivas do cliente sem estouro do orçamento e prazo na ótica do fornecedor.

Recentemente, vivenciei um crime ao código de ética dos gerentes de projetos.

Além de ser o responsável por toda a área de projetos, o diretor também era responsável por atender “comercialmente” um determinado cliente.

O que acontecia neste caso ? O diretor “reservava” os profissionais com o perfil necessário para um projeto que ainda estava em fase de fechamento comercial e outros muitos projetos que estavam em produção sofriam por escassez desses profissionais. Assim, os gerentes de projetos tinham que replanejar todo o projeto que estava em andamento, enquanto, diversos profissionais eram instruídos a realizar melhorias em projetos do cliente preferencial enquanto o novo projeto não era aprovado.

Sabe o que está acontecendo com o cliente preferido ? Os projetos dele estão sendo repassados a outros fornecedores … Concluindo, a principio o cliente foi atendido, ( mesmo sacrificando toda a operação ) mas essa consultoria não conseguiu “fidelizar” o cliente.

Abraços