GP em Destaque

É uma orientação documentada para que o trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro esperado fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto ( fonte:  PMBOK 4ª Edição )

Observe que na própria definição temos que esse tipo de ação é necessária para que no futuro o projeto esteja de acordo com a linha de base do projeto, ou seja, neste momento o projeto já se encontra em divergência em relação ao planejado. A ação corretiva se difere da ação preventiva, pois é realizada após um desvio do plano, ao passo que, a ação preventiva é realizada para que o desvio não ocorra.

Supondo um cronograma atrasado em 5 dias devido a fortes chuvas que ocorreram e a estrada foi totalmente destruída. O meio de transporte contratado foi caminhão. Será que uma ação corretiva em solicitar a entrega do equipamento através de um meio de transporte aéreo não diminuiria o impacto no cronograma. Lógico que, toda ação corretiva deve ser analisada para que tenhamos o impacto em outras áreas do projeto.

Reforçando:

• Ação corretiva -> já houve o desvio
• Ação preventiva -> evitaria o desvio

Certa vez, analisando uma empresa TI, constatei a divergência de opiniões em relação ao sucesso dos projetos.

Para a equipe técnica, sucesso seria entregar o software todo encapsulado, utilizando o que havia de melhor em aquitetura, linguagens, documentação técnica, etc.

Para a gerente comercial sucesso era a entrega do projeto no prazo, uma vez que a uma parcela da comissão pela venda estava vinculada a ultima entrega. ISSO É VERDADE !!!

Para o diretor ? Para ele o projeto não tinha importância, pois o cliente não era preferencial. ISSO TAMBÉM EXISTE, OK ?

Para o cliente, esse sim, estava preocupado com a qualidade dos artefatos produzidos ( tecnicamente falando e também em perfeito funcionamento ), o prazo de entrega, o custo ( que neste caso já havia sido acordado comercialmente com a empresa terceira ). Ou seja, o cliente espera nada mais, nada menos, do que aquilo que havia sido acordado na declaração de escopo e/ou na proposta comercial / contrato de trabalho.

No ponto de vista da empresa que executa o projeto, neste caso o fornecedor, o sucesso do projeto poderia se caracterizar por todos os itens do ponto de vista do cliente MAIS a conclusão do projeto sem estouro no orçamento ( uma vez que neste caso, o projeto havia sido fechado através de uma negociação de preço fixo ).

Resumindo:

O sucesso do projeto caracteriza-se por atender ou superar as expectivas do cliente sem estouro do orçamento e prazo na ótica do fornecedor.

Estes são os erros mais comuns em projetos:

• Perguntar o percentual completo das atividades ou fases do projeto;
• “Vigiar” os membros da equipe;
• Não se concentrar na qualidade;
• Não possuir um sistema de controle;
• Solicitar uma redução de 10% nas estimativas;
• Não ter um sistema de recompensas;
• Horas Extras;
• Não registrar as lições aprendidas;
• Não formalizar o término do projeto;
• Não divulgar as informações reais do projeto nos relatos de desempenho;
• Não comemorar o sucesso do projeto.

Posteriormente, comentaremos os itens descritos, pois vale uma atenção especial para cada um deles.

Parece brincadeira… mas ainda existem gestores que não planejam os seus projetos.

Não estamos falando de planejamento onde o GP informa quais as atividades serão feitas, por quem e quando devem ser entregues, e sim, um planejamento onde são levantados os riscos, custos, previsões de entregas reais, as responsabilidades de cada membro da equipe, enfim, um planejamento decente.

Recentemente, participei de uma verdadeira comédia:

A empresa possuia um sistema de abertura de proposta, aprovação do contrato e liberação para o gerente de projeto conduzir o trabalho após a aprovação.

O que aconteceu ?

Um mês depois o gerente de projeto foi surpreendido por um email do cliente solicitando o status do projeto que deveria ter sido iniciado há 1 mes.

O GP sem saber da existência de projeto identificou o que estava acontecendo.

O comercial aprovou a proposta comercial, porém, a pessoa responsável (quem é a pessoa ? Ainda não sabem… ) para liberar o contrato e consequentemente acionar o gerente, não realizou a tarefa.

Assim, houve uma falha em seguir o processo definido na empresa e consequentemente o planejamento do projeto será falho ou inexistente, pois a primeira coisa que um gerente medíocre cortará em um projeto que já iniciará com 1 mês de atraso, será o planejamento.

Força e honra para essa equipe !!!!

Hoje vamos falar da importância em realizar o fechamento do custo e cronograma do projeto somente após o gerenciamento de riscos, ou seja, consolidar o custo e cronograma somente depois que identificarmos os riscos, analisarmos quantitativamente e qualitativamente e ainda planejarmos as respostas pertinentes aos riscos.

É muito importante considerarmos as respostas dos riscos na elaboração do cronograma ou custo do projeto, pois dependendo da ação que tomarmos para mitigar, eliminar ou ainda explorar algum risco ( oportunidades ) tanto o prazo e o orçamento do projeto poderão ser afetados.

Imaginemos o risco de chuvas durante um período do projeto e que nossas atividades seriam paralisadas. Se não analisássemos esse risco de ocorrência de chuvas, estaríamos informando uma data irreal aos nossos clientes… Por outro lado, para que antecipemos a data do projeto seria necessário paralelizarmos algumas atividades ou adicionarmos recursos na tentativa de realizar o trabalho em um prazo menor, neste caso teríamos uma alteração em nosso orçamento.

Então fica a dica…. somente depois de realizarmos o gerenciamento de riscos, podemos concluir o orçamento e o cronograma do projeto.