GP em Destaque

Um fato que ocorre constantemente nas organizações é grande politicagem existente entre algumas áreas do cliente com alguns fornecedores.

Em uma consultoria que realizamos alguns anos atrás, presenciamos o seguinte cenário:

A Empresa “Confie em nós” fechou um contrato de outsourcing com o cliente onde todos os ações corretivas seriam dessa empresa. E os projetos, seria dada a preferência para essa empresa, porém, se essa não tivesse fôlego ou capacidade para realização do projeto esse poderia ser direcionado para outra empresa concorrente. Até aí, tudo bem…Será ?

Pois bem, em um determinado projeto, e não era qualquer projeto, a área cliente solicitou que o projeto não fosse conduzido pela empresa “Confie em Nós” ( vencedora do outsourcing), assim uma nova empresa foi convidada a enviar a proposta comercial.

No momento de fechar o projeto, um dos gerentes da área cliente informou que o projeto deveria ser fechado com a empresa titular, independente da capacidade ou fôlego para a realização do projeto. Essa decisão foi tomada a partir de um contato entre o diretor da empresa fornecedora ( “Confiem em Nós… Mais Ainda” )  e o gestor da área.

Resultado: a empresa sem profissionais com capacidade para conduzir o projeto, os usuários que utilizarão o produto não queriam a empresa por alegar alto risco, o custo seria superior, ai vem a pergunta: Por que fechar o projeto com a empresa “preferida” ?

Será que o gestor do projeto deve considerar a politicagem como um risco do projeto ?

Qual a chance de sucesso deste projeto ?

• Problemas com comunicação – 76%
• Não cumprimento de prazo – 71%
• Mudanças de escopo constantes – 70%
• Escopo não definido adequadamente – 61%
• Concorrência entre o dia-a-dia e o projeto na utilização de recursos – 52%
• Estimativas incorretas ou sem fundamento – 52%
• Riscos não avaliados corretamente – 50%
• Não cumprimento do orçamento – 50%
• Problema com fornecedores – 37%
• Retrabalho em função da falta de qualidade do produto – 28%
• Falta de definição das responsabilidades – 25%
• Falta de apoio da alta administração / sponsor ( patrocinador ) – 19%
• Falta de uma metodologia de apoio – 16%
• Recursos humanos insuficientes – 16%
• Falta de uma ferramenta de apoio – 14%
• Mudanças de prioridade constantes ou falta de prioridade – 14%
• Falta de conhecimento técnico sobre a área de negócio da organização – 10%

Fonte: Relatório Principal – Perspectiva Geral – Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros – acessado em ww.pmi.org.br

Recentemente, participei de uma reunião junto a um integrante da área fiscal de uma empresa. A reunião tinha o objetivo de definir algumas questões tributárias. Após concluirmos todos os tópicos da reunião, esse colaborador solicitou que constasse na ata de reunião, a necessidade do gerente de projetos ser um especialista na área do projeto, no caso, era um um projeto no ramo de telecom, porém, iria envolver as áreas diversas como produto, financeira, TI, fiscal e jurídica. Como ter um gerente especialista nesta situação ? Acho MUITO difícil….

Achei surpreendente essa colocação, uma vez que, o termo de abertura do projeto já havia sido elaborado e o gerente de projeto designado ( após análise pelo sponsor do projeto ). O interessante é que o gerente do projeto era uma pessoa que não era especialista em telecom, apesar de ter vivência em telecom por mais de 5 anos, mas nem por isso o tornava especialista.

Então fiquei analisando o motivo das pessoas acreditarem que um gerente especialista seria melhor para o projeto.  Se fosse um projeto que envolvesse somente uma área ( financeira, por exemplo ), teríamos facilidade em designar um gerente especialista, mas neste caso, não.

Neste tipo de cenário, um gerente generalista seria mais interessante, pois, o gerente teria que se preocupar em integrar os especialistas para que pudessem agregar ao projeto. Ou seja, o gerente não tem que saber TUDO e sim envolver pessoas com perfis e conhecimentos diferentes, especializados em sua área de atuação e que juntos possam atingir o objetivo do projeto.

Estes são os erros mais comuns em projetos:

• Perguntar o percentual completo das atividades ou fases do projeto;
• “Vigiar” os membros da equipe;
• Não se concentrar na qualidade;
• Não possuir um sistema de controle;
• Solicitar uma redução de 10% nas estimativas;
• Não ter um sistema de recompensas;
• Horas Extras;
• Não registrar as lições aprendidas;
• Não formalizar o término do projeto;
• Não divulgar as informações reais do projeto nos relatos de desempenho;
• Não comemorar o sucesso do projeto.

Posteriormente, comentaremos os itens descritos, pois vale uma atenção especial para cada um deles.

Gold Plating significa adicionar ao escopo do projeto funcionalidades ou entregas que não foram solicitadas pelo cliente.

Pode ser que a intenção em agradar o cliente seja boa, porém, é um erro gravíssimo realizar esse tipo de ação. Além de fazer com que o projeto tenha um esforço adicional, um possível custo superior ao planejado, a qualidade pode ser comprometida.

Imagine que um gerente de projeto aprovou a prática do Gold Plating, ou seja, permitiu que fosse adicionada alguma funcionalidade para surpreender o cliente. Suponhamos que todas as funcionalidades ou requisitos pertinente ao escopo original estejam de acordo com o previsto e somente a funcionalidade extra ( adicionada ) tenha problema. Com certeza, todo o projeto será comprometido uma vez que teremos falha na entrega, independente se a funcionalidade estava inclusa ou não no escopo inicial do projeto.

Portanto, concluimos que a prática do gold plating NÃO compensa….

Como é triste ouvir muitos gestores dizendo: “Estou com muitos problemas para resolver hoje”. O bom gerente de projeto previne para que não aconteca os problemas e não ter que lidar no dia-a-dia com esses problemas.

É lógico que problemas inesperados podem acontecer nos projetos e nas empresas, porém, se houve um planejamento adequando para garantir que os riscos ou problemas possam ser reduzidos ou evitados, o gestor terá tempo hábil em garantir um melhor desempenho dos seus projetos.

O gerente de projetos não deve “enfiar a cabeça na bacia”, pois senão perde a visão do todo, acarretando assim o descontrole do projeto.

Quantas e quantas vezes, pude reparar gestores de empresas preocupados com detalhes tão rídiculos que fazia com que deixasse as suas principais atribuições de lado.

Imagine um diretor medindo a base dos monitores LCDs para verificar se eles possuiam a medida para determinada mesa. Será que ele não tinha mais nada para fazer ? Não tinha para quem delegar essa tarefa ?

Se o gerente previne problemas – Excelente
Se o gerente lida com os problemas – Precisa melhorar MUITO
Se o gerente procura problemas – Dispensa comentários