GP em Destaque

O curso ministrado em 03 de outubro de 2011 traz o modelo de gestão britânico sob a Certificação Foundation
A Six Sigma Brasil, em parceria com a empresa Advantage Learning, divulga as últimas vagas para do treinamento voltado a gerenciamento de projeto com a metodologia Projects in Controlled Environments 2 (PRINCE2), método amplamente utilizado na gestão do projeto dos Jogos Olímpicos de Londres 2012. O instrutor será o britânico Sr. William Colins, que vem da Inglaterra especialmente para ministrar o treinamento.
A capacitação Fundamentos do PRINCE2 é realizada em 3 dias e pretende tratar desde a primeira aproximação do profissional participante com a metodologia até os conceitos mais complexos, oferecendo os princípios, processos e temas-chave. Após o treinamento, os participantes fazem o Exame de Fundamentos oficial de PRINCE2, incluso no curso.
O público-alvo das capacitações abrange Gerentes de Projeto, membros de equipe, líderes de projeto, administradores, engenheiros de projetos, gerentes de programas, operacionais e funcionais, profissionais de Tecnologia de Informação, gerentes de P&D, membros de equipe no campo e outros envolvidos diretamente ou indiretamente com projetos.
Serviço:
Valor do investimento: R$ 3.520,00 ( incluso a prova e certificado britânico )
Data do treinamento: 03 de outubro de 2011 (confirmado)
Local: Centro de Treinamento Six Sigma Brasil
Detalhes do treinamento link: http://www.leansixsigma.com.br/newsletter/prince2.asp

Para mais informações sobre os treinamentos da Six Sigma Brasil, acesse: http://www.leansixsigma.com.br.
Informações para a imprensa – ( (11) 3976-0225 / 9781-2402 c/ Eliana Zani – Omnipress Comunicação Empresarial

Pessoal,

analisando a ação que durou 69 dias para resgate dos mineiros no Chile, podemos constatar que o projeto foi concluído com sucesso.

A equipe corria contra o tempo, a cápsula foi construida no improviso, o estudo da melhor rota para chegada aos 700 metros de profundidade foi escolhida, as medidas de segurança foram exaustivamente checadas a cada mineiro resgatado, ou seja, tudo perfeito.

Imagine um cronograma tendo como data limite o tempo de vida de 33 mineiros, a necessidade de conclusão era o quanto antes para o salvamento, mas mesmo com pressões extremas o planejamento foi realizado de forma cautelosa e sensata.

A gestão de riscos se destaca, tanto durante a fase de análise das rotas e posicionamento como no monitoramento e controle durante todo o resgate.

A gestão dos stakeholders ( famílias, mineiros, políticos ) foi realizada de forma com que todos tivessem seu momento ao sol, satisfazendo as expectativas de cada um.

Concluindo… um grande projeto que ficará para a história de nossa comunidade de GP.

Parabéns a equipe de resgate, pelo planejamento e sucesso neste projeto.

Um dos tópicos do código de ética e conduta do gerente de projetos é justamente promover uma interação entre os stakeholders ( partes interessadas )  do projeto.

Para isso, é necessário equilibrar os interesses de todas as partes, solucionar os interesses conflitantes, lidar com problemas e conflitos assim que surgirem,  interagir com a equipe e as partes interessadas de forma profissional e cooperativa, identificar e entender as diferenças culturais e ainda descobrir as preferências de comunicação ao identificar as partes interessadas.

Observem que são pontos importantes para que tenhamos um objetivo  comum entre os envolvidos do projeto. Estamos considerando aqui que todas as partes interessadas foram identificadas, neste momento estamos discutindo a forma com que as necessidades dessas partes serão atendidas pelo projeto.

É lógico que nem todas as necessidades poderão e serão atendidas, uma vez que o gerente de projeto deve analisar o impacto junto ao objetivo macro do projeto, declarado pelo sponsor ( patrocinador ) no termo de abertura, ou seja, se determinado stakeholders possui uma necessidade “relacionada” ao projeto porém não faz parte do objetivo do projeto, com certeza essa necessidade deverá ser deixada de lado.

As partes interessadas devem ser envolvidas e interadas de acordo com o plano de comunicação, porém, sempre de forma clara e transparente. É necessário que seja baseado no plano de comunicação, pois nada mais desagradável que um diretor de uma organização receber um relatório técnico da equipe.  Neste caso, a informação que deveria chegar neste nível da organização seria somente o status do projeto e os pontos críticos de atenção.

Resumindo, uma coisa é promover a interação das partes interessadas, outra coisa é enviar informações a todos e permitir que todos comuniquem em qualquer direção sem um planejamento adequado.

Recentemente, participei de uma reunião junto a um integrante da área fiscal de uma empresa. A reunião tinha o objetivo de definir algumas questões tributárias. Após concluirmos todos os tópicos da reunião, esse colaborador solicitou que constasse na ata de reunião, a necessidade do gerente de projetos ser um especialista na área do projeto, no caso, era um um projeto no ramo de telecom, porém, iria envolver as áreas diversas como produto, financeira, TI, fiscal e jurídica. Como ter um gerente especialista nesta situação ? Acho MUITO difícil….

Achei surpreendente essa colocação, uma vez que, o termo de abertura do projeto já havia sido elaborado e o gerente de projeto designado ( após análise pelo sponsor do projeto ). O interessante é que o gerente do projeto era uma pessoa que não era especialista em telecom, apesar de ter vivência em telecom por mais de 5 anos, mas nem por isso o tornava especialista.

Então fiquei analisando o motivo das pessoas acreditarem que um gerente especialista seria melhor para o projeto.  Se fosse um projeto que envolvesse somente uma área ( financeira, por exemplo ), teríamos facilidade em designar um gerente especialista, mas neste caso, não.

Neste tipo de cenário, um gerente generalista seria mais interessante, pois, o gerente teria que se preocupar em integrar os especialistas para que pudessem agregar ao projeto. Ou seja, o gerente não tem que saber TUDO e sim envolver pessoas com perfis e conhecimentos diferentes, especializados em sua área de atuação e que juntos possam atingir o objetivo do projeto.

A reunião de kick-off em um projeto é essencial e não deve durar mais que 1 hora, para que não tenhamos detalhes excessivos nesta reunião.

É importante a presença dos principais stakeholders do projeto, inclusive com a participação do sponsor ou patrocinador, pois assim o projeto já inicia com o envolvimento e interesse de todos.

A reunião deve ser coordenada pelo gerente de projeto, onde os principais tópicos apresentados são: o objetivo do projeto, o escopo macro do projeto, os principais riscos e restrições, possível orçamento estimado e data de entrega. Essas seriam as informações contidas no termo de abertura do projeto, ou seja, as informações de suma importância porém de forma que não detalhe muito, uma vez que o planejamento do projeto ainda não foi realizado.

É nesta reunião que teremos o comprometimento e motivação da equipe, pois nada pior que iniciar um projeto e a equipe nem saber do que se trata o projeto e qual a importâcia dele para a organização ou sociedade.

Por menor que seja o projeto, é necessário que exista a reunião de kick-off.

Assim, vamos investir 1 hora de toda a equipe e economizar muito no decorrer do projeto.

Estes são os erros mais comuns em projetos:

• Perguntar o percentual completo das atividades ou fases do projeto;
• “Vigiar” os membros da equipe;
• Não se concentrar na qualidade;
• Não possuir um sistema de controle;
• Solicitar uma redução de 10% nas estimativas;
• Não ter um sistema de recompensas;
• Horas Extras;
• Não registrar as lições aprendidas;
• Não formalizar o término do projeto;
• Não divulgar as informações reais do projeto nos relatos de desempenho;
• Não comemorar o sucesso do projeto.

Posteriormente, comentaremos os itens descritos, pois vale uma atenção especial para cada um deles.

A importância em identificar todos os stakeholdes ou partes interessadas durante a fase de planejamento do projeto é imensa….ainda mais se tiverem influência na definição do escopo do projeto.

Imaginemos um projeto durante a fase de execução onde alguém influente da equipe de vendas não foi envolvida durante o início do projeto. Qualquer solicitação de mudança nesta fase, terá grande possibilidade de ter um impacto bem maior no projeto.

Outro ponto é uma coleta de requisitos mal realizada, onde uma funcionalidade ou característica do projeto pode ter sido esquecida. Novamente, o impacto em adicionar este item no projeto será superior em relação a fase de planejamento.

Por isso, é fundamental identificarmos TODO o escopo do projeto e ainda TODOS os stakeholders para que não tenhamos surpresas nas fases posteriores do projeto.